6 Errores frecuentes en el proceso de cambio de una organización

Los procesos de cambio son un fenómeno cotidiano en cualquier organización. A menudo, los procesos de cambio consiguen lo opuesto de lo que habían previsto. Sin previsión ni preparación, las organizaciones sucumben a dificultades que suelen ser previsibles y evitables.

¿Cuáles son las dificultades más frecuentes que es probable que encuentren las organizaciones, y cómo se pueden superar?

1. Frente al tiempo de incubación insuficiente, permita que haya tiempo de incubación suficiente

Los gestores suelen decidir el inicio de un proceso de cambio bajo la presión del tiempo. A los empleados se les notifica de un modo precipitado e incompleto. En consecuencia, no hay tiempo suficiente para incorporar y ajustar los cambios. Los directivos están insatisfechos por la lentitud del progreso y consideran responsables a sus empleados, se quejan de que les falta compromiso y ganas, que no tienen capacidad de respuesta ante la necesidad de cambio y la urgencia implicada.

Los directivos deben asignar un espacio suficiente para la planificación, el debate, el procesamiento, el ajuste y el reajuste. Sólo entonces podrá la organización avanzar como una unidad.

2. Frente a las líneas de comunicación incorrectas, mantenga una estructura de comunicaciones funcional

Se omite la implicación activa de los directivos de primera línea y, en consecuencia, con frecuencia no se materializan los resultados deseados. Los altos directivos deben reconocer el importante papel que juegan los gestores de primer nivel y de nivel medio en la comunicación del cambio a sus trabajadores. Debe asignarse tiempo suficiente para que puedan comentar los cambios inminentes con sus trabajadores y para recopilar y evaluar esos comentarios.

3. Frente a la ayuda insuficiente por parte de los agentes del cambio, apoye a los artífices del cambio

Los mediadores clave en cualquier proceso de cambio también se someterán al cambio y pueden experimentar sentimientos de aislamiento y soledad, además de un agotamiento de la energía y la motivación. Es esencial que los agentes de cambio reciban la asistencia y la ayuda adecuadas, además de un coaching estructurado y directo.

4. Frente ale stilo incorrecto de gestión durante la crisis, proporcione instrucciones firmes durante una crisis

En tiempos de crisis, la dirección debe atreverse a demostrar autoridad. La crisis en una organización exige directivas claras emitidas por un liderazgo fuerte. Incluso bajo presión, un líder fuerte dedicará su tiempo a la reflexión porque implicará a las personas adecuadas y las escuchará, y se atreverá a tomar decisiones firmes si es necesario.

5. Frente a las advertencias y falta de seguimiento, realice un seguimiento de las advertencias

Propagar la alarma sin tomar los pasos necesarios para realizar un seguimiento producirá un sentimiento colectivo de culpa. Cuando surgen los obstáculos, deben designarse a las personas adecuadas para que determinen las soluciones e inicien las acciones necesarias. Los artífices del cambio deben tener autoridad que les permita dirigir el cambio deseado.

 

6. Frente anteponer los beneficios en lugar de las personas, haga de las personas la razón básica, no los beneficios

Si la Junta de una organización sólo está interesada en los beneficios, y se exige a los directivos que dirijan a los empleados en consecuencia, se producirá un efecto perjudicial. Cuando en una organización las estadísticas son más importantes que las necesidades personales, los objetivos no se cumplirán y se producirá la crisis.

Cuando una organización funciona a partir de cifras, en lugar de a partir de personas de talento y convicciones, la crisis es inevitable.

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